现代薪酬管理中的一项重要工作是薪酬体系设计。设计薪酬体系需要遵循公司战略，没有匹配公司战略的薪酬体系，不但不能起到正面激励的作用，还可能会影响和阻碍公司的未来发展。 实务中，已经逐渐发展形成了以下五种主要的薪酬体系： 1.基于岗位的薪酬体系 。 基于岗位的薪酬体系，是在岗位价值的基础上构建薪酬支付的方法和依据。在确定员工的基本工资时，首先对岗位本身的价值做出客观的评价，然后再根据评价结果给予员工与岗位价值相当的基本工资。通俗地讲，就是在什么岗，拿什么钱，对岗不对人。 和传统按资历和级别的付酬模式相比，该薪酬体系实现了同岗同酬，内部公平性比较强。员工努力工作可以争取晋升机会，职位晋升后薪级也会提高，可以调动员工的工作积极性。 该薪酬体系的不足在于，如果一个员工长期得不到晋升，尽管本岗工作越来越出色，但薪酬收入很难有较大的提高，影响了工作的积极性。岗位导向的薪酬体系更看重内部岗位价值的公平性，很难吸引到公司急需的人才。 2.基于绩效的薪酬体系 。
基于绩效的薪酬体系是以员工的工作业绩为基础支付工资，支付的主要根据是员工的工作业绩或劳动效率。将员工的绩效同公司制定的工作标准相比较，可以确定绩效工资的额度；主要薪酬形式有计件工资制、提成工资制、年薪制等。 该薪酬体系下的员工薪酬收入和工作目标的完成情况直接挂钩，让员工感觉很公平，“干多、干少、干好、干坏不一样”，激励效果较为直接和明显。公司无需事先支付过高的人工成本，在整体绩效不好时能够节省人工成本。通过目标分解，明确每个员工的工作目标，更容易实现公司的经营目标。 该薪酬体系的不足在于，员工为取得好的个人绩效时，可能会忽视或者减少团队合作，会造成团队内部成员的非良性竞争。因此，在需要强化团队合作的时候，不应过分强调个人绩效对员工收入的影响。 此外，绩效评估往往很难做到客观准确，在这种情况下就将收入和绩效挂钩，势必造成新的不公平。绩效付酬假设前提是金钱对员工的刺激作用大，长期使用后会产生不良的导向：在公司经营增长缓慢时，员工得不到高的薪酬回报，对员工的激励力度下降；在公司经营困难时，员工可能会选择离职或消极工作。 3.基于技能的薪酬体系 。 基于技能的薪酬体系是以员工所具备的能力/技能作为薪酬支付的直接对标项。员工获得报酬的差异主要来自每个人的能力水平差异，而不是职位等级的高低、职位价值的高低。 该薪酬体系下的员工注重能力的提升，就容易转换岗位，增加了员工的发展机会，员工更有市场竞争力。不愿意在行政管理岗位上发展的员工可以转到专业领域发展，也能获得好的薪酬待遇，对公司来说留住了专业技术人才。随着员工能力的不断提升，使公司能够适应的不断变化的外部环境。 该薪酬体系的不足在于，做同样的工作，由于两个人的技能不同而薪酬收入不同，容易形成不公平感。高技能的员工未必有高的产出，技能工资的假设未必成立，要看员工是否全身心地投入工作。界定和评价技能不是一件容易的事情；员工着眼于提高自身技能，可能会忽视组织的整体需要和当前工作目标的完成；已达技能顶端的人才如何进一步的激励，是需要进一步研究的问题。
4.基于市场的薪酬体系。 基于市场的薪酬体系是根据薪酬调查的市场价格来确定公司的薪酬水平；采取高于、等于或是低于市场水平，要考虑公司的赢利状况及人力资源策略。根据市场经济供求关系影响价格的基本规律，市场上人才资源的稀缺程度，对公司薪酬的水平会产生重要影响。这种薪酬体系一般适用于核心人员。 该薪酬体系下的公司通过薪酬策略可以吸引和留住关键人才，公司通过调整那些替代性强的人才的薪酬水平，可以节省人工成本。参照市场价格来决定公司内部的薪酬水平，长期来看更容易让员工接受。 该薪酬体系的不足在于，市场导向的薪酬体系要求公司有良好的发展能力和营利水平，否则难以支付市场化的薪酬；员工要非常了解市场薪酬水平，才能认同市场工资体系。按市场价格付酬，会导致公司内部薪酬差距会很大，影响公司内部的公平性。 5.基于年功的薪酬体系 基于年功的薪酬体系是一种简单而传统的薪酬体系，根据员工为企业服务期的长短来支付或增加薪酬，其基本特点是员工的企业工龄越长，薪酬越高。 该薪酬体系可以充分培养员工的忠诚度，增强员工对公司的归属感和文化认同感。
